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从劳务派遣到业务外包——路有多远

[ 信息发布:本站 | 发布时间:2015-09-29 | 浏览:383次 ]

 七月初,中国劳动学会劳务经济与境内劳务派遣专业委员会在西宁召开“什么是劳务承揽(外包)”研讨会。会上,作为专委会副会长单位代表,东方慧博罗冬总经理进行题为《从劳务派遣到业务外包——路有多远》的主题发言。

一、劳务派遣规制加剧导致“有限存在”。

“劳务派遣”从改革开放初期服务于外资企业和外国机构驻华办事处,到国企改革改制职工分流安置,再到政府机关、事业单位、国企央企编制外用工,可以看到我国“劳务派遣”与发达国家作为市场化手段解决弹性用工有着根本的不同。《劳动合同法》和《劳务派遣管理暂行规定》出台形成了对劳务派遣不断严苛的法律限制,劳务派遣用工规模收缩趋势明显,带动劳务派遣业务发展进入衰退期。

二、劳务派遣转型方式是“多选题”非“单选题”。

(一)劳务派遣制用工全部转为企业直接聘用是用工制度改革的倒退。派遣员工全部转为企业自聘既不现实也不经济,将导致国企重回用工“能进不能出”的痼疾,从而丧失用工机制的灵活性和多样化带来的市场竞争力,让已经轻装的国企重新背负上巨大的人员“包袱”。

(二)劳务派遣制用工转为业务外包理论上可行,实践上困难重重,风险较大。当前的劳务派遣转业务外包并不是经济社会发展带来的专业化外包发展的必然,而是刻意规避用工法律规制的演变式需求,缺少转型为业务外包后对承包方业务能力、管理运营方式、经济核算等等各方面的专业基础。

(三)派遣转型业务外包从专业外包公司选择、派遣员工转接安置、企业用工特殊性等方面面临着诸多的挑战和困难。

1、当前企业劳务派遣用工岗位种类较为复杂,无法在市场上找到一家能全覆盖所有派遣岗位的“专业”外包公司;另外,市场化的专业外包公司存在小公司不规范、大公司成本高的市场定位问题。

2、企业选择业务外包的主要目的是通过将非核心工作、生产、工艺、流程等业务交由专业外包公司承包从而获得更高效率的经营价值,当前劳务派遣用工主要集中于企业的辅助性、服务性、后勤保障性的岗位,并不直接创造价值,劳务派遣用工转为业务外包后外包公司若要有积极性,企业就要让渡“利润”给专业外包公司,这就必将增加企业的经营成本。

3、全部派遣岗位员工转做业务外包,外包公司出于盈利目的必然对人工成本进行严格的控制,只能选用“能干活,成本低、易管理”新员工和更低素质员工;目前,劳务派遣岗位员工大都在用工单位工作多年,有的长达10年、20余年,这些人对企业的岗位和工作内容熟悉,工作技能娴熟,工资水平也相对较高,转外包后不仅会被业务外包公司优化掉,从而还可能带来解除劳动合同的各种潜在风险。

4、劳务派遣用工由于企业还承担连带责任,派遣员工对于劳动关系的认识和心理上不担心任何劳动法律责任;业务外包后原岗位员工劳动关系转接后带来的根本性的变化,此时,派遣员工对过往企业在执行国家劳动法律法规的瑕疵,诸如劳动关系签转接续带来的工龄计算、经济补偿金、社保公积金缴存、加班工资、休假待遇等上的问题可能带来集中爆发的“算后账”或劳动争议及法律诉讼。

5、企业在实际用工管理上存在直接聘用员工与派遣员工混岗情况,如果将派遣员工岗位和工作外包,将给企业的业务管理和经营运转带来挑战;企业某些特殊工种、特殊工时的劳务派遣岗位,转为业务外包几乎不可能。

三、派遣制用工转型业务外包客户要求在于要牢牢把握“四项基本原则”。

鉴于当前有劳务派遣转型业务外包需求的客户均属于国有企业,因此在劳务派遣转型业务外包过程中,需要确保“员工稳定、成本最优、充分管理权、依法合规”四个基本原则。

四、派遣制用工转型的灵活解决方案,业务外包正逐步成为主流方向。

现阶段企业派遣用工机制的调整方案需要坚持“转签一批、派遣一批、外包一批”的基本原则,同时,用工单位用工机制以及组织结构的调整也是转型期可以同步执行的方案。

(一)转签一批:选择少量派遣员工转为企业直接聘用方式用工。在对象选择上可以参考以下原则:

(二)派遣一批:充分利用目前法律对劳务派遣用工的政策,用足10%的比例限制,保留派遣制用工机制。

(三)外包一批:不属于“三性岗位”,岗位所涉及工作内容可以较为清晰的划定管理界面或明确任务目标,可以考虑采用外包。

1、派遣转为业务外包的“逐步过度”操作。派遣转外包改变的是发包商与供应商关系,与员工无关,员工可以逐步过渡,不需支付经济补偿金:“逐步过渡”时要避免急于求成、一步到位。逐步过度分三步走:(1)导入阶段:调整合作协议、劳动合同、结算方式。(2)管理介入阶段:除协议、合同文本、结算方式外,更注重劳动过程管理。(3)全面外包阶段:企业转移涵盖人、财、物、产、供、销的全面管理权。

2、在全面业务外包之前,企业可以采用劳务承揽、劳务外包、序段外包(上海地区多采用)等方式进行业务外包的过渡型操作。

3、业务外包方案是否适用可行取决于五个核心把控点。(1)发包方共识:企业内部要统一认识,转业务外包将不是人力资源一个部门能决定的,人力资源部、财务部、业务部、法务部等部门达成共识才能推动转型。(2)人数配置:与劳务派遣不同,业务外包后承包方有自主用工权,承包方要配备适当数量的人员保证发包方要求的工作进度、工作成果、质量标准和稳定运营。(3)成本核算:派遣转外包由于计价和取费方式截然不同,企业所需要承担的费用一般是要高于派遣制用工和直接用工,相应的承包方必须承担业务外包项目的全部人员雇主责任。(4)管理权:业务外包项目的管理权归属是区分不同过渡阶段的主要标准,在外包初期、中期阶段,既需要双方在方案以及实际工作现场中体现承包方的全部责任,又需要保证满足发包方对任务进度、标准、数量等方面的管理控制需求。(5)承包方选择标准:过渡性的业务外包需要过渡性的方案,同时也需要可以提供具有过渡方案和能力的承包方。

4、过渡的业务外包承包方选择利弊差异分析。(1)社会上成熟的专业外包公司数量较少,规模小的不规范易引发冲突和风险,规模大的成本高易与发包方形成主业的竞争关系,需要慎重选择。(2)劳务派遣公司直接承接,混业经营,有“挂羊头卖狗肉”的派遣嫌疑,易引起异议,在发生仲裁时认定上一般偏向于认定为劳务派遣,不可选择。(3)原派遣公司设立的独立法人资格的专业外包公司,对发包方任务最熟悉,拥有最“专业”的员工队伍(原来的派遣员工),最经济、最安全,优先选择。(4)成立由派遣公司参与的混合所有制专业外包公司,通过股份制、联营形式共同成立专业外包公司,对合作伙伴的实力要求较高,并且可以保证发包方最充分的管理控制权,适合用工人数较多的企业客户。